Zu meinem persönlichen Bedauern ist mit dem US-Ökonom Clayton M. Christensen ein großartiger Mann und für mich ein Quell der Inspiration am 23. Januar von uns gegangen. Aber sein Erbe bleibt. Denn sein Werk „The Innovator’s Dilemma“ hat „Disruption“ zum Schlüsselbegriff der Tech-Branche gemacht.
Christensen beschreibt, wie disruptive Innovationen aussehen, welche Bedrohung sie darstellen vor allem jedoch, wie Unternehmen es schaffen, mit disruptiven Innovationen die Zukunft erfolgreich zu gestalten. Wenn Du diesen Artikel sorgfältig liest, könnte es gut sein, dass auch Du die Chance, statt des Risikos, erkennst und Innovationen in Deinem Unternehmen nicht nur zulässt, sondern immens von den Begleiterscheinungen der Disruption profitierst. Dabei werde ich auch immer persönliche Erfahrungen als CMO bei dem Softwarehersteller d.velop AG einfließen lassen, damit Du siehst, dass es funktioniert.
Hier also …
Die Learnings, um disruptive Innovationen zukunftsweisend für Dein Unternehmen zu nutzen.
Anhand von Erfolgen und Fehlschlägen führender Unternehmen präsentiert „The Innovator’s Dilemma“ Ansätze für einen erfolgreichen Umgang mit disruptiven Innovationen. Diese Ansätze helfen zu entscheiden, wann es sinnvoll ist, sich nicht nach den Kundenwünschen zu richten, in weniger leistungsfähige Produkte mit geringeren Margen zu investieren oder in noch kleine, aber wachstumsstarke Marktsegmente zu stoßen.
Doch dazu sollten wir erst einmal klären, worüber wir bei „Disruption“ überhaupt reden.
Learning #1: Lerne disruptive Technologien (erstmal) zu erkennen!
Christensen schafft anhand folgender Merkmale eine klare Abgrenzung zwischen disruptiven und evolutionären Technologien:
Die Erkenntnis, dass die Merkmale disruptiver und evolutionärer Technologien von Christensen (auch heute noch) zutreffen, hat mich meine persönliche Erfahrung gelehrt.
Bei der d.velop geht es beispielsweise konkret um die Vermarktung von Software-as-a-Service (SaaS) im Vergleich zu Perpetual Software in der DACH-Region. Hier konnte man in den letzten Jahren – insbesondere im direkten internationalen Vergleich – eine eher schleppende Nachfrage von SaaS verzeichnen. Diese Ansicht wurde auch von Kunden, Partnern und Mitarbeitern des Unternehmens mitgetragen und bestärkt. Sinngemäß wurden häufig Aussagen wie „Die SaaS-Software hat ja noch längst nicht den Funktionsumfang wie die Perpetual Software“ oder „Unsere Kunden wollen keine Cloud“ getroffen. Das ist aber völlig normal … was uns direkt zum zweiten Learning bringt.
Learning #2: Verstehe, dass disruptive Technologien anfänglich nicht die Leistungsanforderungen des Marktes erfüllen.
Wie die nachfolgende Abbildung verdeutlicht, sind diese oder ähnliche Aussagen rational betrachtet zunächst auch korrekt. Denn disruptive Technologien erfüllen tatsächlich anfänglich nicht die Leistungsanforderungen des Mainstream Marktes.
Christensen beschreibt, dass disruptive Technologien erst im Zeitverlauf in den Leistungskorridor vordringen, der vom Mainstream Markt benötigt wird.
Evolutionäre Technologien hingegen, neigen dazu, mit fortschreitendem Alter mehr zu bieten als der Mainstream Markt benötigt.
Christensen führt in seinem Buch „The Innovator’s Dilemma“ zahlreiche Beispiele von Unternehmen an, die, im Hinblick auf eine evolutionäre Technologie, Marktführer waren, die aber zu einem späteren Zeitpunkt aufgrund von disruptiven Technologien wieder von der Bildfläche verschwanden. Wir alle kennen die Geschichten der Nokias und KODAKs dieser Welt, die der Disruption zum Opfer gefallen sind. Aber was lernen wir daraus?
Im Gegensatz zu vielen „Transformations-Experten“ unserer Zeit, hebt Christensen nicht nur mahnend den Zeigefinger, sondern erklärt anschaulich, wie Unternehmen mithilfe disruptiver Technologien die Zukunft erfolgreich gestalten können.
Zum Beispiel so:
Learning #3: Entdecke Märkte für disruptive Technologien – auch wenn es schwerfällt.
Im Rahmen seiner Theorie über disruptive Innovationen hebt Christensen hervor, dass klassische Ansätze der Planung und des Forecastings, welche in etablierten Märkten hervorragend funktionieren, ungeeignet sind, um Geschäftsmodelle im Zusammenhang mit disruptiven Technologien zu analysieren.
Stattdessen schlägt er eine „Planung“ für das Lernen und Entdecken neuer Märkte vor. Er kommt zu dem Schluss, dass es unmöglich ist, vorherzusagen, wie disruptive Technologien von Kunden eingesetzt werden und wie sich das Marktvolumen entwickeln wird. Daher auch seine überaus eingängige Aussage: „Experts‘ forecasts will always be wrong.“
Im Hinblick auf das Produktmanagement empfiehlt Christensen daher weniger auf die Befragung von existierenden Kunden zu setzen, sondern durch Beobachtung von Kunden, die bereits disruptive Technologien einsetzen, eine Produktpositionierung zu entwickeln.
Bei der d.velop hilft seit geraumer Zeit z.B. die disziplinierte Anwendung von Frameworks wie Lean Startup oder der Einsatz von Value Proposition Design Teams dabei, neue Märkte zu entdecken.
In der praktischen Umsetzung kann es für viele Teams häufig enorm herausfordernd sein, diese Methodiken einzuhalten. Mithilfe eines minimal funktionsfähigen Produktes zehn zahlende Kunden zu finden, hört sich zunächst nicht wie eine unlösbare Aufgabe an. Es erfordert aber für die praktische Umsetzung im B2B-Umfeld unliebsame Tätigkeiten, ganz abseits romantischer Start-up Vorstellungen, wie das sogenannte „Klinkenputzen“.
Aber es lohnt sich, denn schließlich willst Du ja nicht selbst von anderen „disruptiert“ werden, oder?
Learning #4: Auf das richtige Team für disruptive Technologien kommt es an.
Christensen beschreibt einen evolutionären Effekt, wonach Unternehmen nur wachsen und gedeihen, wenn diese die Bedürfnisse von Kunden und Investoren mit entsprechenden Produkten, Dienstleistungen und Profiten bedienen.
Das Problem dabei: Sehr erfolgreiche Unternehmen tendieren aus diesem Grund (häufig unbeabsichtigt) dazu, Angebote, welche von Kunden nicht gewünscht sind, zügig auszusortieren.
Man darf sich hier gern an die eigene Nase fassen, denn auch wir bei der d.velop AG haben festgestellt, dass in der Vergangenheit vor allem kleinere Unternehmen quasi „aussortiert“ wurden, da die klassische Perpetual Software für KMU eher unattraktiv, da nicht wirtschaftlich genug, war. Ich bin aber sicher – und das zeigen erste Tendenzen, dass durch die Bereitstellungsform SaaS auch besonders kleine Unternehmen von unseren Produkten profitieren können. Man darf sich nur nicht selbst im Weg stehen.
Wie also kann man vorgehen, wenn ein Teil der Kundschaft weiterhin auf evolutionäre Technologien setzt, gleichzeitig jedoch neue Kundensegmente für disruptive Technologien entstehen?
Christensen schlägt den Aufbau neuer Teams in der Organisation vor, die neben den bereits vorhandenen existieren. Also z. B. ein Team, welches sich auf die Vermarktung von Produkten in Kundensegmenten fokussiert, die von disruptiven Technologien profitieren. d.velop hat hier nicht nur Teams gegründet, sondern gleich ein komplett neues Organisationssystem eingeführt, das agiles Arbeiten direkt an den Märkten immens vereinfacht und das Unternehmen schneller und schlagkräftiger macht.
So können Unternehmen sicherstellen, dass Angebote für aussichtsreiche neue Kundensegmente, nicht von der Bestandsmannschaft, also der Kernorganisation, „aussortiert“ werden.
Learning #5: Fähigkeiten und Unfähigkeiten in Unternehmen erkennen.
Unternehmen, die sich zu einem frühen Zeitpunkt erfolgreich in Wachstumsmärkten positionieren, haben laut Christensen die Aussicht auf überproportionalen Erfolg. Gleichzeitig betont er aber, dass die Margen, die mit Produkten in diesen Wachstumsmärkten erzielt werden können, zunächst nicht ausreichen, um die geplanten Wachstumsraten der Bestandsorganisation zu erwirtschaften. Auch das liegt auf der Hand. Kein Wunder also, dass häufig Projekten, die sich mit disruptiven Technologien befassen, nicht genügend Aufmerksamkeit gewidmet wird. Denn wo nichts zu holen scheint, muss man ja keine Energie reinstecken … welch ein Irrglaube.
Darüber hinaus führt er als einen Hauptgrund für den Niedergang einst erfolgreicher Marktführer, aufgrund von disruptiven Technologien, das Zusammenspiel von Ressourcen, Prozessen und Werten innerhalb eines Unternehmens an.
Über die Jahre haben sich bei der d.velop AG Prozesse im Vertrieb, in der Softwareentwicklung und der Projektrealisierung entwickelt, die uns besonders im DACH-Raum erfolgreicher als der Wettbewerb gemacht haben.
Was jedoch, wenn völlig neue Prozesse benötigt werden, um eine disruptive Technologie erfolgreich zu vermarkten?
Und was, wenn Prioritäten in Unternehmen, die jahrelang zu offensichtlich korrekten, da wirtschaftlich erfolgreichen Entscheidungen geführt haben, in Zeiten der Disruption nicht mehr funktionieren?
Auch hier schlägt Christensen erneut den Aufbau von autark agierenden Teams vor, damit neue Prozesse und ein neues Wertesystem für die erfolgreiche Vermarktung von disruptiven Technologien entstehen können. Und zwar parallel zur Kernorganisation.
Ein erfolgreiches Beispiel der d.velop AG ist ein, vor einigen Monaten, neu gegründetes Team, welches sich darauf fokussiert, neue OEM-Partner für die d.velop Plattform aufzubauen.
Ebenfalls erfolgreich war die Gründung eines Teams, das sich ausschließlich auf die Entwicklung und Vermarktung einer Cloudlösung für die elektronische Signatur konzentrieren konnte.
Besonders hat mich gefreut, dass dieses Team sehr diszipliniert die Lean Start-up Methodik angewendet hat, um herauszufinden, für welche Funktionen von Kundenseite eine Zahlungsbereitschaft besteht, und mittlerweile kommerziell erfolgreich ist.
Learning #6: Disruptive Technologien verändern das Kauf- und Entscheidungsverhalten.
Sobald disruptive Technologien liefern, was der Mainstream Markt benötigt, führt dies laut Christensen zu einem Substitutionseffekt. „Plötzlich“ entscheiden sich Kunden für Produkte auf Basis einer disruptiven Technologie. Vormals funktional deutlich überlegene Produkte mutieren zum Ladenhüter.
Christensen hebt zudem hervor, dass sich durch disruptive Technologien die Kriterien verändern, anhand derer Kunden die Qualität eines Produktes bewerten und ihre Kaufentscheidung treffen. Ausgefeilte Features für den On-Premises Betrieb von Perpetual Software sind für eine Kaufentscheidung schlicht nicht relevant, wenn sich die Bereitstellungsform SaaS zum dominanten Entscheidungskriterium für Kunden entwickelt.
Ich bin überzeugt, dass aktuell neue B2B-Kundensegmente entstehen, die sich zunehmend für Anbieter entscheiden, mit deren Cloud Plattform sowohl standardisierte SaaS Lösungen gebucht als auch individuelle Kundenprojekte abgebildet werden können.
Die Bereitstellungsform SaaS und die Plattformökonomie haben längst disruptive Auswirkungen im B2B Software-Markt. Aktuell entstehen neue Kundensegmente, die sich bewusst für Anbieter entscheiden, die standardisierte Cloudlösungen bieten und dennoch individuelle Kundenprojekte umsetzen können.
Hier bietet die d.velop AG mit der d.velop plattform für Softwareentwickler und Vermarktungspartner ein hochspannendes Ökosystem, das allen Akteuren eine erfolgreiche Gestaltung der Zukunft auf Basis disruptiver Technologien ermöglicht. Potenziell stehen die dort angebotenen Innovationen mehr als 2,4 Millionen Anwendern zur Verfügung.
Wenn Du auch von der d.velop plattform, und damit von und mit disruptiven Innovationen profitieren möchtest, findest Du hier weitere Informationen.
Zusätzlich bieten wir auf dem d.velop HACKATHON am 11. und 12. Mai in Berlin in der STATION den perfekten Raum, um gemeinsam mit uns durchzustarten – Tools, APIs, Dokumentationen und erfahrende Coaches der d.velop inklusive.
Oder Du möchtest dich einfach nur über Management-Herausforderungen und das Innovator’s Dilemma austauschen? Dann stehe ich gern zur Verfügung und freue mich auf eine kurze (oder gern auch lange) Nachricht via LinkedIn.
Was bleibt zu sagen, wenn die Hausaufgaben gemacht sind?!
Clayton M. Christensens Denken hat mein Leben verändert. Und ganz intensiv auch die Prozesse der d.velop AG. Vielleicht konnte ich ja ein paar Impulse geben, wie dieser Wandel auch bei Dir funktionieren kann. Und wie Du mit disruptiven Technologien und Innovationen erfolgreich wirst.