BizDevOps: Alles „bizy“ oder was?

Nachrichten wie aus einem Science-Fiction-Film. Immer kürzer werdende Innovationszyklen. Stets wachsende Anforderungen an die Fachlichkeit von Lösungen und Services aller Art. Agile Entwicklungsmethoden. Neue Bereitstellungsformen von Technologien, wie z.B. Cloudverfügbarkeit. Kommoditisierung von Technologien und Betrieb – und jetzt: „Corporate Entrepreneurship“ als vielversprechender interner Wachstumstreiber und „BizDevOps“ als neue Organisationsform für bestimmte Unternehmensbereiche.
„Geht’s noch?“, möchte man denken. „Was heißt das denn jetzt schon wieder? Braucht man das? Was bedeutet das für uns?“ sind Fragen, die sich anschließen, und die ich im Folgenden versuchen möchte, zu beantworten.

Warum überhaupt das Ganze?

Nun – wir leben nun einmal in einer komplexer werdenden Welt mit wachsender Veränderungsgeschwindigkeit und bahnbrechenden Technologien und Innovationen, von jedermann günstig nutzbar – so viel können wir feststellen.
In dieser Welt steigen die Anforderungen an die Geschwindigkeit des Anpassungsverhaltens von Unternehmen an die Außenwelt und den Markt. Unternehmen, die nicht schneller und agiler werden, werden nicht selten von Wettbewerbern, die sich schneller anpassen und schneller gute Ideen umsetzen, überholt. Oftmals überraschenderweise von Wettbewerbern, die vormals gar nicht gesehen wurden, häufig von Start-Ups, die niemand „auf dem Zettel“ – oder Zeitalter der Digitalisierung vielleicht treffender „auf dem Schirm“ – hatte.
Es erscheint also für etablierte Unternehmen, die bereits gewachsen sind, die eine bewährte Struktur vorweisen können, welche häufig auf Spezialisierung und klare Trennung in Bereiche abzielt, attraktiv, ebenfalls die vielgepriesene Agilität von Start-Ups zu erreichen, um neue Innovationen in angemessener Zeit auf den Markt zu bringen.
Ich zitiere an dieser Stelle gern den Gründer und CEO der d.velop AG, Christoph Pliete: „Wir müssen wieder so schnell werden, wie früher“
Denn die Bedeutung der Geschwindigkeit von erfolgreichen Vermarktungsprozessen kennt jedes Unternehmen, das einmal klein angefangen hat. Und zwar von früher. Wir halten fest: Es ist gut, gute Ideen schnell umzusetzen und zu vermarkten – fast jeder hat so angefangen.

Corporate Entrepreneurship – eigenverantwortliches Handeln fördern

Eine Start-Up-Mentalität kann also das Ziel etablierter Unternehmen sein, um wieder die Stärke früherer Tage zu erreichen. Doch wie? Ausgründen? In Start-Ups investieren?
Sicherlich sind das adäquate Wege, die erfolgreich sein können. Aber was ist mit den guten Ideen im Unternehmen? Wie reagiere ich auf die Notwendigkeit höherer Geschwindigkeit bei etablierten internen Prozessen, auf Abstimmungsoverheads und auf andere Aspekte, die die Handlungsfähigkeit lähmen?
Hier bietet sich die Methodik des Corporate Entrepreneurships oder auch „Intrapreneurship“ an. Eine Herangehensweise, die zum Ziel hat, durch mehr Verantwortungsbewusstsein und eigenverantwortliches Handeln, Mitdenken und aktive Gestaltung des Unternehmens die Flexibilität zu erhöhen. Wie ein Start-Up im eigenen Unternehmen.
Corporate-Entrepreneurship-Programme umfassen in der Regel ein Bündel an Einzelmaßnahmen, die sowohl beim Unternehmen als auch beim einzelnen Mitarbeiter ansetzen. Das Management muss Unternehmertum fördernde Rahmenbedingungen bereitstellen.
Das Konzept konzentriert die Energien von Mitarbeitern, die sonst von Konzernroutinen absorbiert würden, auf den Innovationsprozess. Und es ermöglicht, Mitarbeiter mit innovativen Produkt- oder gründungsreifen Geschäftsideen in etablierten Unternehmen zu halten, weil sie dort ihre Ideen in relativ autonomen Strukturen realisieren können.
Für die Umsetzung eines Corporate Entrepreneurship-Programmes zur Stärkung des eigenverantwortlichen Handels und zum Abbau von Abhängigkeiten von schwerfälligen hierarchisch geprägten Entscheidungsprozessen (oftmals Bottlenecks in den Managementstrukturen) benötigen wir flachere Hierarchieansätze und eigenverantwortlich, optimalerweise autonom handelnde, bereichsübergreifende Teams.

DevOps – autonom handelnde Teams

Als eine Ausprägung dieser bereichsübergreifenden Teams finden wir in der jüngeren Literatur sogenannte DevOps.
DevOps sind Teams, die aus Mitgliedern der Bereiche Development und Operations (die klassische „IT“), sowie der Qualitätssicherung bestehen. Der Vorteil dieser bereichsübergreifenden Zusammenarbeit liegt auf der Hand. Entwickler streben danach, möglichst häufig zu releasen oder zu deployen, Operations und QS wollen sicherstellen, dass möglichst wenig an bestehenden Systemen geändert und potenzielle Fehler möglichst vor dem Release / dem Deployment entdeckt und abgestellt werden.
Ein DevOp harmonisiert nun die jeweiligen Bestrebungen, woraus nicht nur Synergien geschaffen und eine höhere Geschwindigkeit erzielt wird, sondern auch Konflikte gleich unter Umgehung hierarchischer Entscheidungsstrukturen direkt im Team gelöst werden.
Gleichzeitig ist durch die höhere Releasehäufigkeit und die Vernetzung verschiedener Fachbereiche eine höhere Innovationskraft aufgrund der Möglichkeit, Probleme in kleinere Einheiten zu zerlegen und iterativ vorzugehen, zu beobachten.
In meinen Augen eignet sich eine derartige Organisationsform vor allem für Unternehmen, die aufgrund ihrer Ausrichtung und Spezialisierung vor der Herausforderung stehen, häufig und schnell Verbesserungen an der Benutzerschnittstelle, am Userinterface, an den Oberflächen liefern zu müssen. Das können vor allem auch Softwareunternehmen sein.

Business, Development und Operations

Jetzt fehlt in meinen Augen noch der Bezug zur Fachlichkeit: das Business. Wenn wir Mitglieder aus den Fachbereichen, aus dem Business, einem DevOp hinzufügen, erhalten wir ein BizDevOp. Es handelt sich dann um ein schlagkräftiges Konstrukt, das die Fachlichkeit und mit Blickrichtung nach außen den Markt genau kennt, sowie synergienreich und extrem schnell sowie stabil entwickelt und released, bzw. betreibt. Die Teams sollten dabei eine gut selbstorganisierbare Größe behalten, in vielen Unternehmen gilt acht als (nicht dogmatische) Obergrenze.
Diese Organisationsform kann in meinen Augen und in den Augen vieler Menschen, die ich in Gesprächen zu diesem Thema in letzten Monaten kennenlernen durfte, auch etablierte Unternehmen mit langer Historie und vielen Bestandskunden ohne Einschränkungen in der Qualität und Stabilität ihrer Lösungen und Services schnell und flexibel machen.

BizDevOps bei d.velop

Klingt fast wie ein Wundermittel in Zeiten des digitalen Wandels und disruptiver Innovationen. Ist es auch.
Bei der d.velop AG haben wir diesen Weg eingeschlagen. Wir unterscheiden dabei auch in Teams, die mit gleichartigen Services stärker marktorientierte Teams unterstützen und differenzieren deshalb noch einmal in BizDevs und DevOps – aber das ist eine Feinheit, die unter Umständen unserer noch überschaubaren Unternehmensgröße von gerade einmal etwas mehr als 550 Mitarbeitern in der d.velop-Gruppe geschuldet ist.

Fakt ist: Wir sind schneller geworden. Und unsere neuen Services und Integrationen kommen im Markt gut an. Es tut uns also gut, etwas „bizy“ zu sein.

Quellen: eigene Analysen und Gespräche mit Experten, Wikipedia „Intrapreneurship“, „DevOps

Mario Dönnebrink

Vorstand Vertrieb und Marketing, d.velop AG