Omen est Nomen – oder warum „Human Resources“ bei d.velop ab sofort „People and Culture“ heißt

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In seinem New York Times-Bestseller „Work Rules! Wie Google die Art und Weise, wie wir Arbeiten und Leben, verändert“ schildert Laszlo Bock, ehemaliger Senior Vice President of People Operations bei Google, die Anekdote, wie er vor einigen Jahren mit einem Verantwortlichen eines anderen Technologie-Konzerns ins Gespräch kam. Dieser antwortete auf die Frage, warum der Konzern denn (wie Google zuvor) eine Umbenennung der HR-Abteilung in „People Operations“ vorgenommen habe, „Naja, eigentlich ist es normales HR. Wir nehmen einfach nur ein anderes Wort dafür“.

Einfach dem Hype der Umbenennung der HR-Abteilung bei anderen IT-Konzernen folgen?
Eine Veränderung, ein Umdenken findet nicht dadurch statt, dass man dem Kind einen anderen Namen gibt. Dann bleibt der Begriff eine leere Worthülse ohne Bedeutung. Vielleicht sogar ein falsches Versprechen. So werden wir es bei der d.velop AG nicht tun.

Zwar soll unser Name, wie der lateinischen Redensart zufolge, unser Programm widerspiegeln, wir haben jedoch zunächst inhaltlich neue Wege beschritten – der neue Name ergab sich dann einfach von selbst, quasi „Omen est Nomen“.

Die (HR-)Welt ist im Wandel

Dass die Welt sich aktuell durch Digitalisierung, KI und Big Data in einem rasanten Veränderungsprozess befindet, ist längst klar – und wir arbeiten jeden Tag daran, diesen Wandel aktiv mitzugestalten und unsere Kunden von den Mehrwerten und Chancen profitieren zu lassen.

Die genannten Entwicklungen machen selbstverständlich auch vor Personalabteilungen nicht Halt. So prognostizieren Experten heute, dass sich die Arbeit im Bereich Human Resources in den kommenden fünf Jahren stärker wandeln wird, als in den 30 Jahren zuvor [1]. Nicht zuletzt der (sektorale) Fachkräftemangel und der daraus resultierende „War for Talents“ haben dazu geführt, dass HR für die Wertschöpfung von Unternehmen eine größere Bedeutung erlangt hat.

Die Interaktion eines Unternehmens mit den Mitarbeitern in all ihren Ausprägungen erfordert eine von HR gelenkte, strategische Ausrichtung, die von zentraler Stelle unternehmensweit ausgerollt und gesteuert wird.
Der Aufgabenbereich des Personalwesens entwickelt sich entsprechend rasant weiter – reine Verwaltungsprozesse laufen verstärkt automatisiert ab, das „bloße Kreieren“ einer „Employer Brand“ über verschiedene Marketinginstrumente reicht nicht mehr aus, um auf dem Arbeitnehmermarkt zu bestehen und attraktiv zu sein. Um erfolgreich zu agieren, muss die Arbeitgebermarke zwingend auf einer entsprechenden Unternehmenskultur basieren. Und diese muss aktiv, ähnlich einer zarten Pflanze, gehegt und gepflegt werden, um wachsen zu können.

Was treibt uns um und an?

Wir haben uns die Frage gestellt – was genau ist es, dass uns in HR jeden Tag um- und antreibt?

Es sind die Menschen, die mit uns daran arbeiten, die d.velop jeden Tag noch erfolgreicher zu machen. Und es ist die Kultur, in der wir alle gemeinsam miteinander arbeiten, Widerstände überwinden und Erfolge feiern.

Menschen und Kultur. Darum geht es. Und weil es im Englischen wie so oft einfach besser klingt: People and Culture!

Eine Kultur entsteht nicht über Nacht

Bereits in den vergangenen Jahren haben wir die HR-Abteilung neu ausgerichtet, unseren Aktionsradius erweitert und an einer neuen Positionierung bezüglich der Aufgaben und Verantwortung für das Unternehmen gearbeitet.

Denn so viel ist klar: Spannende Aufgaben und finanzielle Anreize finden qualifizierte Fachkräfte in dieser Zeit vielerorts.

Wir aber glauben fest daran, dass wir unseren Mitarbeitern mehr bieten können: Unsere besondere d.velop Kultur. Das intern oft auch als „d.velop Spirit“ bezeichnete Selbstverständnis im Umgang miteinander.

Eine Kultur, die …

➢ Mitarbeiter durch Transparenz und Geschwindigkeit vom Tag ihrer Bewerbung an mitnimmt,

➢ sie wertschätzt und ihnen durch regelmäßige Mitarbeiterbefragungen zuhört,

➢ ihre Gesundheit, z.B. durch ein Fitnessstudio auf dem d.velop campus, fördert,

➢ ihnen Entfaltungsmöglichkeiten in flachen und agilen Strukturen bietet,

➢ sie und ihre Familie von der Kinderbetreuung (Kita am Campus) bis hin zur Altersvorsorge durch verschiedene Lebensphasen partnerschaftlich begleitet,

➢ sie durch Fortbildungen und persönliche Coachings ihre Weiterentwicklung verfolgen lässt.

Diese Kultur zu etablieren und gemeinsam mit allen Mitarbeitern für eine lebendige Umsetzung zu sorgen, ist heute die zentrale Aufgabe von HR geworden. Gemeinsame Werte zu schaffen, Vertrauen zu bilden und unserem gemeinsamen Schaffen einen übergeordneten Sinn zu geben, sind die elementaren Herausforderungen unserer täglichen Arbeit.

Eine gelebte Kultur ist für die Entwicklung des Unternehmens und damit für die Zukunft der gesamten Organisation ausschlaggebend. Nicht ohne Grund stolpert man derzeit in Artikeln zum Thema Strategie und Change Management ständig über das berühmte Zitat von Ökonom Peter F. Drucker „Culture eats strategy for breakfast“.

Kultur ist somit der wesentliche Einflussfaktor, wenn es um Veränderungen in Organisationen geht. Praktisch alle Unternehmen müssen sich heute transformieren. Sie sehen sich mit neuen Geschäftsmodellen und Märkten konfrontiert. Es gilt, in zunehmend komplexen, sich rasant verändernden Märkten den Wünschen der heutigen Kunden zu begegnen. Dadurch wird die eigene Innovationskraft im Unternehmen wichtiger als je zuvor. Wie stark diese Kraft ist, wird dabei auch maßgeblich durch die Form der Zusammenarbeit – eben die Kultur – mitbestimmt.

People and Culture als zentrale Anlaufstelle

Diesen großen kulturellen Herausforderungen stellen wir uns zukünftig noch zielgerichteter, indem People & Culture zur zentralen Anlaufstelle für sämtliche Anliegen der Mitarbeiter wird.
Jedes Leben, aber auch jede zwischenmenschliche Beziehung, kennt verschiedene Phasen. Dies ist auch bei der Beziehung zwischen Mitarbeitern und Arbeitgeber nicht anders. Ob Ausbildung, Familiengründung oder das Arbeiten im Alter – wir verstehen uns als Begleiter unserer Mitarbeiter in allen Phasen ihres Lebens und möchten uns als Arbeitgeber bestmöglich danach ausrichten.

Dies kann allerdings nur in einer Umgebung gelingen, die von großem Vertrauen geprägt ist. Vertrauen, das bei uns auf Verschwiegenheit (wenn nötig) und Transparenz (wenn möglich), aber immer auf Verlässlichkeit fußt. Denn nur dann ist ein offener Dialog über die Anliegen, Sorgen und Wünsche unserer Mitarbeiter möglich.
Nicht weniger als diese vertrauensvolle Umgebung ist unser Anspruch, an dem wir täglich für und mit unseren Mitarbeitern arbeiten – von den kleinen Details bis hin zum großen Ganzen.

Ab jetzt und in Zukunft unter dem Namen People and Culture – denn … Nomen est Omen.

 


[1] Markus Tomaschitz (AVL List und Sprecher des PoP-Advisory Board) in einer Keynote